【動画】モチベーションをどのようにマネジメントするか?
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「モチベーションが高い、低い」-

「メンバーのモチベーションをいかに上げるか」-

このモチベーションという言葉は、特に会社組織の中で頻出する言葉ではないでしょうか。今回はこの「モチベーション」という言葉の定義や種類、どのようにマネジメントすべきか、などなど、整理していきたいと思います。

【動画】モチベーションを上げるためにすべきこと

 

モチベーションとは?

まず、モチベーションとはどのように定義されているか、を整理してみます。

1 動機を与えること。動機づけ。
2 物事を行うにあたっての、意欲・やる気。または、動因・刺激。「モチベーションが上がらない」「高いモチベーションを維持する」

デジタル大辞林

つまり、人が何か行動を起こす際の「意欲」や「動機づけ」になるものが「モチベーション」であるということになります。

この「モチベーション」という言葉は、1980年代まではあまり使われることはなく、1990年代前半にマズローやハーズバーグといったアメリカの心理学者が提唱した考え方や概念であったり、リクルート社が「モチベーションリソース革命」という冊子を全国の会社へ配布したことであったり、スポーツ選手が盛んに使い始めたりといったきっかけで一気に日本に拡がったといわれています。

モチベーション(動機づけ)は2種類ある?!

「モチベーション」≒「動機づけ」である、ということを踏まえて、次はどのような種類があるのか、について考えていきます。

人が何か行動を起こす際に「動機づけ」される要因としては、大きく分けて2種類に分けることができます。一つは、自分以外の外部要因から何かしらの動機づけを与えてもらう「外発的動機づけ」です。そして、もう一つは、自分の中、つまり内部要因から何かしらの動機づけを自分自身に与える「内発的動機づけ」となります。

外発的動機づけ

自分以外の外部要因から、動機づけが与えられる例としては、

  • 報酬が上がる(待遇が良くなる)
  • 昇格する(ポジションが上がる)
  • 褒められる、労われる
  • 重要度の高い役割を与えられる
  • 新規プロジェクトに招集される   etc

これらが外部から自分自身に与えられることで、「よし、頑張ろう!」「今以上に努力しなければ!」「しっかりと結果を出そう!」と奮起するきっかけや動機づけになります。

内発的動機づけ

自分自身の中で、動機づけが生まれる例としては、

  • 何らかの目標を達成した
  • 資格や試験に合格した
  • 勝負や試合に勝った
  • 困難な壁を乗り越えた
  • 役割や責任を全うできた  etc

これらを自分自身で成し遂げることができると、苦労した分だけ「やりがい」や「達成感」、そして「充実感」というものを感じ「もっとやりがいを得たい!」「次も目標達成したい!」「もっと成長して勝ち続けたい!」という動機づけが生まれます。

少し前の例となりますが、2004年のアテネオリンピックで水泳の北島康介選手が、100m平泳ぎで優勝した後のインタビューで「ちょー気持ちいい!!」と言ったのはあまりにも有名ですが、この言葉も、間違いなく達成感や充実感からこのような表現になったと思います。そして、この感覚をもっと味わいたい、次も優勝したい、という内発的動機づけが、その4年後の2008年北京オリンピックで成し遂げた100m平泳ぎの2連覇に繋がります。この時に生まれた有名な言葉が「何も言えねえ!!」でした。

持続性が高いのは「内発的動機づけ」

上記で見てきた通り、やはり「内発的動機づけ」は「外発的動機づけ」と違い、自分自身の内から湧き出てくる動機づけとなります。そして、この「もっとこうなりたい」「もっと成長したい」「もっと~になりたい」という感覚というのは、マズローの5段階欲求で言うところの高次欲求(承認欲求や自己実現欲求)とも同義となるのではないかと私は思っています。

「動機づけ」でも、「欲求」に近しい動機づけは、その強さも深さも持続性も高くなるため、自己成長や自己実現にもより影響を及ぼす要素となるのもこの内発的動機づけではないでしょうか。

では、この内発的動機づけを正しく発生させるためには、どのようなポイントを押さえる必要があるのでしょうか?下記にそのポイントを整理していきます。

内発的動機づけを発生させるためのポイント

①役割(=責任)が明確であること

自分自身の役割や責任の範囲が曖昧な場合、自分が会社組織の方針や戦略に対して、どのように貢献できているのか、どの部分を担っているのかが曖昧になり、延いては「やりがい」を感じることができなくなっていきます

②ゴール(目標)が明確であること

役割が明確であったとしても、具体的な目標が設定されていなかったり、曖昧な場合、達成感や充実感を感じることができません。北島選手も金メダルという明確な目標があったからこそ、平泳ぎでオリンピック2大会連続2種目制覇という世界初の偉業を成し遂げることができました。

③定性的要素を定量的要素に変換すること

これも②と関連しますが、目標を定量化しやすい職種と、定量化しにくい職種があるのも事実です。スポーツであればタイムや順位などが定量的ですし、職種でいうと「営業」や「生産ライン」なども数値が明確なため、定量的に目標設定することができます。
一方、事務職や企画職、デザインや技術系などのクリエイティブ職は、定性的な状態目標となることが多く、定量化しにくい職種となります。その場合は、一連の業務を分解し、その一つ一つの難易度や時間的工数を加味した「ポイント」に変換することで状態目標も定量化することができます

「外発的動機づけ」も重要な要素

ここまでは、「内発的動機づけ」の重要性について整理してきましたが、最後に外発的動機づけの重要性についても触れたいと思います。

外発的動機づけは、外部要因から与えられるものですので、性質としてはどうしても一時的な側面が強い動機づけとなります。また、外発的動機づけに依存してしまうと、外部からその動機づけが与えられないと自分自身を奮起させることができなくなっていく危険性もはらんでいますので、この扱い方については一定の注意が必要となります。

一部の組織コンサルティング会社では、この外発的動機づけは「悪だ」、「成長を阻害する」と、そういった考え方を提唱している文脈も目にしますが、OGSではこの「内」と「外」の「バランス」を保つことこそが重要ではないかと考えています。

というのも、組織というのは「2人以上の分業の仕組み」であり、1人では成し遂げられない目的や目標を、メンバーや仲間を募ることで一緒に実現していこう、というコミュニティや集団なわけです。つまり、共通目的を成し遂げるために、機能(役割)を分業しているのが組織である以上、そこには「共依存関係」が成立します

これらの前提となる概念を正しく理解した上で、組織に所属しているメンバー1人1人に対して、その存在自体への承認や感謝を決して忘れてはならない、ということです。その承認や感謝の想いをきちんとメンバーへ表現し(これが外発的動機づけに繋がります)、それが組織運営のベースにある中で、役割や目標設定をして、達成すればそれを賞賛して昇給昇格という評価を与え、未達であれば降給降格という評価を与えていく(これも外発的動機づけになります)ことこそが必要ではないかと考えています。

そして、これが正しく運営されることで、内発的動機づけと外発的動機づけが正しく循環し、自己成長する組織づくりができるとOGSでは考えています。

まとめ

今回は「モチベーション」について整理してみました。上記でも説明しましたが、重要なのは「内発的動機づけ」と「外発的動機づけ」のバランスです。それぞれのメリット・デメリットを正しく理解した上で、メンバー1人1人の存在をまず承認し、その上で成果を出すためのマネジメントをぜひ実行ください!
そうすれば、必ず自己成長する集団が生まれ、組織や事業の成長も必ず見出すことができます!

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