ビジョナリーカンパニーから学ぶ。「何をやるかより、誰とやるか」

偉大な企業への飛躍をもたらした経営者は、まずはじめにバスの目的地を決め、つぎに目的地までの旅をともにする人びとをバスに乗せる方法をとったわけではない。
まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、その後にどこに向かうべきかを決めている。

飛躍を導いた指導者は、三つの単純な真実を理解している。
第一に、「何をすべきか」ではなく「だれを選ぶか」からはじめれば、環境の変化に適用しやすくなる。
第二に、適切な人たちがバスに乗っているのであれば、動機付けの問題や管理の問題はほぼなくなる。
第三に、不適切な人たちばかりであれば、正しい方向がわかり、正しい方針が分かっても、偉大な企業にはなれない。

これらの記述は、ビジョナリーカンパニー②(飛躍の法則)に記されている内容(p66からの引用)となります。

書籍「ビジョナリーカンパニー②」では、15年間に渡り業績が市場平均の3倍以上の飛躍を遂げた企業の共通点について、約5年(延べ15,000時間)にも及ぶ調査を実施し、その結果として見えてきた共通点がまとめられています。

非常に多くの示唆が記されているため、ぜひ、経営者の方や責任者の方は精読されることを強く推奨します。

そして、この「何をやるかより、誰とやるか」という概念は、つまるところ、採用〜育成〜活性化までの人財マネジメントを指しており、私たちスモールビジネスやベンチャー企業を事業成長に導いていく上で、非常に重要な考え方となります。

今回は、その人財マネジメントをどのように最適化していけばいいか、について考えていきたいと思います。

1.人財採用は「マーケティング」で決まる。

マーケティングとは「選ばれる必然をつくる」ことであり、ターゲットとなる相手に対していかに価値を伝え、そして選んでもらえるか、ということに尽きます。そこで、マーケティング戦略を設計していく際の大きな流れを整理すると、下記の4ステップとなります。

世の中には、3Cや4P、4Cなど、様々なマーケティングのフレームワークが存在しますが、結局のところ、上記の4ステップに集約されますし、マーケティング戦略における鉄板の要素・流れとなりますので、ぜひ覚えていただければと思います。

そして、人財採用という観点でも、上記の4ステップは全く同じになります。ターゲットが「自社の商品やサービスを購入・利用してほしい顧客」から「自社に入社してほしい人財」に変わるだけです。

という流れになります。
上図と下図で、全く同じ流れであることがわかると思いますが、今現在は「超」がつくほどの採用難が続いており、特に私たちスモールビジネスやベンチャー企業においては尚更です。
だからこそ、採用においても「選ばれる必然」を仕組み化し、いかに自社の魅力や価値を候補者に届けられるかを追求していくことが、採用難の中でも「バスに乗って欲しい」優秀な人財を採用していくためのKSFになります。

2.人財育成は「成長モノサシ」で決まる。

そして、入社後に仕組み化しておくべきことは、「人財育成」となります。バスに乗ってくれた大切なメンバーを、未来に向けてどのように育成していくのか?ということが曖昧な組織は、最終的に所属する価値が目減りしていき、離脱や卒業の大きな要因となります。

では、そうならないためには何が必要なのか?ということですが、人財の育成や成長に欠かせない要素として「評価」があります。この成長と評価は非常に密接に関係しており、正しい評価なくして、正しい成長はない、と言っても過言ではありません。

私たちOGSでは、評価制度(評価基準)のことを「成長モノサシ」とも呼んでいます。組織が何を求めているか(=ゴールや目標)、それがスタートラインで明確になっていること、そして、ゴールテープを切ったときに、どのラインまで目標が達成できたか、が明確になっていること、この2つの要素が正しく成長に導くために必須となります。

  1. スタート地点:組織が何を求めているか(ゴールや目標)の明確化
  2. ゴール地点:目標の達成度合い(評価基準)の明確化

組織は2人以上の分業の仕組みです。つまり、人によって、部署によって役割が異なります。そして、その役割には責任が伴い、その責任が果たせたかどうか、を公平・公正に見極めることが「評価」をすることになります。

そもそも、役割が曖昧だと、責任も曖昧になります。また、役割が曖昧だと、求めるゴールも曖昧になります。求めるゴールが曖昧だと、ゴールテープを切った時の達成度合いも曖昧になります。そうなると、正しい評価もできなければ、正しい成長も見出だせません。

もし今、上記のような状況が少しでも該当する場合は、早急に「成長モノサシ」を明確化することを強くオススメします。

3.人財活性化は「組織サーベイ」で決まる。

そして、最後は人財の活性化です。バスに乗り、成長をし、更に中長期でパフォーマンスを発揮してもらうためには、「この組織に貢献したい」という自発的な貢献意欲が重要となります。この概念は、「やりがい」や「働きがい」という言葉にも変換されるかもしれませんし、最近の言葉で表現するならば、「従業員エンゲージメント」がそれにあたります。

OGSでは、組織も人体と同じ「生き物」であると定義しており、外部環境の変化に影響を受けつつ、内部資源の健康状態がパフォーマンスやアウトプットに影響を及ぼします。つまり、外部ではどのような事象が起こっているか、という情報を正しく把握できなければ変化に適応できずに存続していくことはできませんし、内部での血流や役割分担が正しく機能していなければ、様々な病気やトラブルに苛まれ、これまた存続していくことはできません。

では、ここで何が重要になってくるのか?

それは、外部の変化や現場での事象を意思決定機関に正しく迅速に情報提供していく仕組みと、内部での血流が滞らないために必要なアイディアや提案、要望が正しく循環する仕組みが必要になってきます。この仕組みを組織の中に組み込むことで、人体と同様に組織は正しく機能していくとOGSでは考えており、その仕組みが「組織サーベイ」となります。

  1. 外部の変化や現場での事象を意思決定機関に正しく迅速に情報提供していく仕組み
  2. 内部での血流が滞らないために必要なアイディアや提案、要望が正しく循環する仕組み

弊社エックスラボでは、3ヶ月ごとに「組織サーベイ」を実施し、PDCAを回して組織改善を行っております。具体的には、会社の経営理念や事業戦略、組織風土や社内制度、各種施策や環境設備、人財の適材適所や直属上司のマネジメント、顧客への対応品質や変化改善への意識などの項目に対して、全メンバーでサーベイを実施し、各項目のスコアやアイディア・要望などを見える化しています。

これを仕組み化することで、組織に「正しい循環」が生まれ、人体と同様、外部環境の変化に適用することができます。そして、組織自体が変化に適用していく姿勢をメンバーが感じることができれば、メンバー自身も「自分も変化に適用していかねば」という意識も自然と醸成でき、結果として個人個人のパフォーマンス向上に繋がり、事業価値の向上が図れます。

もし、事業成長を明確に見出そうとしているにも関わらず、このような仕組みがない場合は、ぜひ、その仕組みを構築〜導入されることを強くオススメします。

まとめ

今回は、人財マネジメントについて整理してみました。人財は社内資源の中で最も重要な資源となります。バスに乗ってくれた大切な仲間を活かすも殺すも、組織のリーダー次第で決まります。ぜひ、人財マネジメントを今以上に強化し、事業成長を一緒に見出していければ幸いです!

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