VOICE お客さまの声

弊社では以前から、「時間当たり生産性」を高めていきたいという課題がありました。そのための施策としては2軸あると考えており、一つがヒト軸、もうひとつがモノ・コト軸です。
モノ・コト軸で考えた場合、まずはマーケティングやマネジメントといった部分に対して、自分だけではなく幹部陣が正しく理解を深めておく状態が重要ではないかと考えました。
そしてもう一つはヒト軸です。「企業は人なり」とも言いますので、人が成長していくための人事評価制度の仕組みづくりにメスを入れていきたいと思いました。もちろん、今まで全く何も取り組んでいなかったわけではないのですが、つぎはぎだらけだった知識をきちんと体系立てられないままだったことに、組織としての課題や危機感をもっていました。

従来使用していた人事評価制度は、設計してから5〜6年経っていました。企業はその間にも変化し続けていますので、本当はその変化に合わせながら人事評価も見直していかなければならなかったと思います。しかしそれができずにだんだんとエラーが起こることが増えたんです。

以前の人事評価では、社員を育てるために「行動評価」と「成果評価（MBO）」の2軸で評価していました。プロセスマネジメントは重要なのですが、同時にこのプロセスにおいては成果目標を達成するためにある程度マネージャーが柔軟性をもって設計できるようにしていたのです。
そのため、評価者であるマネージャーが上手くスモールゴールを設定できていないと、成果は出ているのに評点が伴わなかったり、成果が出ていなくてもある程度の評点がついてくるという矛盾が生じ始めました。
そこで、人事評価の本質から改めて理解を深め、チューニングする必要を感じたためOGSのコンサルティングを希望しました。

私自身が人事系のキャリア形成をしてきたかというとそうではないですし、弊社の人事部は分業制なので、制度設計に関するスペシャリストはいなかったんです。これから制度設計に携わる寺川の成長スピードを加速させることは組織の成長にも大きく寄与すると考えたため、コンサルティングに参加してもらってさまざまなノウハウを得て欲しいと考えました。

私は人事部として従業員側の意見もよく耳にする機会があるのですが、トップダウンで色々な決定が下されることに対して「全部社長が決めていくじゃん」といったような声も実際に上がっていました。そのようなエラーを目の当たりにして「なんだかざわついているな」という組織としての違和感を感じていました。
そのエラーがなぜ起きるのか、本質的な部分を理解できていなかったので、OGSのコンサルティングへの参加が決まった時は、不安より楽しみの方が大きかったですね。

人事評価制度のコンサルティングを通じて一番良かった部分は、人事評価の根幹となる部分からきちんと整理できたことです。
従来の評価制度を基にしながらも、成果評価であるMBOを基軸にした評価方法に変えました。その中では、成果に繋がるまでの重要プロセス（KSF）もスモールゴールとして定量化（KPI化）していますので、今まで以上に成果と評価が正しく連動しているMBOに仕上がったのではないかと思っています。

つまり、会社や部署が求めている成果と、それをクリアするために必要な要素をしっかりと接続させて評価します、というシンプルな制度に変えたことで、以前に生じていた「頑張って成果を出していても評価が伴わない」といった矛盾を解消することができたのは大きかったです。実際に結果にコミットする従業員も増え、それに伴い業績も上がってきているところですので、今後の動きが楽しみです。

木原 様

あとは、権限移譲も実現し始めているのは経営者として非常に大きな一歩です。
今回、人事評価制度と併せてOGSに依頼した「組織マネジメント基礎トレーニング」において、組織として各役職者の階層を飛ばさずに業務を進めていく重要性を学ばせていただきました。実際、組織を早く動かさないとという思いで、階層をつい一つ飛ばし・二つ飛ばししてしまっていたんです。階層を飛ばさず業務を遂行することで、今まで抱えていた実務を、少しずつマネージャー層に委ねることができるようになりました。

寺川 様

現場からみていても、権限移譲は確実に進み始めています。
もちろん、それらがすべて上手く機能しているかというとエラーが起きることはあります。一方で、各評価項目の設計もマネージャー層のメンバーからすると慣れないことも多々あると思いますので、エラーが出るのは当然だとも思っています。
その際には社長がフィードバックを行うなど適宜サポートをしつつ、各部署が自走化できるよう試行錯誤を重ねています。

ーー 人事評価制度を今後運用していくにあたって心がけていきたい点はありますか？

寺川 様

今までは社長が中心となって人事評価制度も構築していましたが、今後の制度運用において私がメインで携わることになります。
組織が変化し続けていく中で、私は評価制度の観点から会社を支えていくことを心がけていきたいです。人事部は、従業員と経営陣のどちらの声も聞きやすい立場です。だからこそ人事部自体がより高い視座をもって組織課題を把握することが重要だと思っています。その組織課題に対して積極的に提案を行うなど、人事部が社長と対等な立場で存在していくことが組織の成長にもつながるのではないかと考えています。

ーー 研修やコンサルティングを通じて感じたOGSの魅力について教えてください。

寺川 様

今までいろいろな研修や専門書で学んでいたのですが、OGSではどのような事象にも「光と影（メリットとデメリット）」があるということを踏まえて組織づくりや人事評価のノウハウを教えていただけたように思います。特に印象的だったのが、組織の在り方についてです。今まで「選択理論が大事」「ヒエラルキー型組織が大事」など、断片的に学んでいた点の知識が線で繋がっていったように思います。それぞれの考え方のメリット・デメリットをご説明いただいた上で、ヒエラルキー型組織を上手く機能させるためのノウハウであったり、権限と責任の連動性、ボトムアップの重要性などを再認識できたのでモヤモヤしていたものがすっきり整いました。

木原 様

トップダウンとボトムアップに関しては、私自身もとても印象的でした。
今までは全て上層部で決定を下し、それがメンバーにリリースされていき、振り返りも上層部が行っているような状態だったんです。
トップダウンとボトムアップを組み合わせたOGSの「循環型経営」は弊社にとって必要な組織の形だというふうに感じています。
もちろん、全ての意見を受け入れるかは判断する必要がありますが、全従業員を巻き込んで意見を吸い上げる仕組みづくりは非常に魅力的でした。

深石

そう言っていただけて幸いです。
最終ジャッジはやはりトップダウンが必要ですし、それが組織を率いていく上位者や責任者の権限であり責任ですが、現場の声を吸い上げる仕組みがないと、そもそも今現場でどんな問題が起こっているかも把握できず、ミスジャッジを誘発してしまう可能性もあります。
ヒエラルキー型組織は非常に強い組織形態であることは間違いないですが、本質的な強さは、「靭やかさ」が伴って初めて見出せると思います。その靭やかさを生み出すのが「ボトムアップの仕組み化」だとOGSでは考えています。

木原 様

そのとおりです。実際、OGSのコンサルティングを導入するまでは現場の不満の声を上げる仕組みがなかったので、リアルな声を聞くことができませんでした。
今では従業員へのサーベイを実施するなど、意見を吸い上げるための仕組みづくりを始めることができているのでその部分は組織として非常に大きな一歩を踏み出せたのではないかと思っています。

ーー OGSのコンサルティングはどのような人に勧められると思いますか？

木原 様

まずは、事業成長を目指している中で代表者がマイクロマネジメントから経営の領域に入ろうとされているタイミングの方にはぜひご受講いただきたいです。従業員数の増加などに伴い、執行と経営に分けて業務に取り組む必要が出てきたタイミングの経営者様におすすめします。
あとは、組織として「評価」が火種となってハレーションが起きているような企業様にもぜひ受講いただきたいと思います。評価に対して不満が出てきた時に、組織がそもそも上手く機能しているのかどうか、見直していただきたいと思います。
もちろんどの会社も「企業は人なり」ですので、生産性の向上や、組織課題を解決したいというような抽象度の高い課題にも包括的に機能すると思いますが、特に先述した二つの課題を抱えている会社様にはぴったりだと思います。

深石

そうですね。組織が上手く機能しない本質を探ると、実は人事評価の部分が原因だったということも意外と多いので、ぜひ人事評価を見直していただきたいと思います。