人事評価コンサル事例 お客さまの声

当時は他社さんの人事評価制度で、MBO（成果評価）とコンピテンシー（行動評価）の2つの軸で見て、自分で立てた目標に対し、行動した事への評価をしてあげたいと思い、この評価の方法を採用していました。
それから2年間、MBOとコンピテンシーで評価を運用してみました。MBOは成果にフォーカスした数値の目標設定ですので、みんな納得してくれました。

ですが、コンピテンシーはみんなが各自で目標を立てるので、出来る出来ないの基準や難易度が人によってバラバラだったんです。
給料はコンピテンシー（行動評価）が評価されて上がるけども、成果が伴っていないといった事が起きたりしました。その反対に成果は出すけれど、自分が立てた行動目標が達成できず、給料が下がる現象も起きてしまいました。
2年運用している最中に、人事評価自体は必要だと思いましたが、成果と評価が連動せず、評価に対する不満が社員から出たりしました。そういった違和感があって、これは変えた方がいいなと思い始めたところでした。

そうですね。
本当はコンピテンシーの難易度がピタッとマッチすればいいんですが、当時は色々な要因があってで出来なかったですね。
そんな時に御社のFacebookを見た時に何かピンとくるものがあって、OGSの講座を受講しました。

そうですね。元々他社さんでやっていたので、一回自社で作ってみようかと思っていました。

始めは自分たちで何とか作れるだろうと思っていましたが、理想とする事業成長のスピードと、人事評価制度を作り込んでいくスピードに、大きなギャップが生じるんじゃないかという懸念が出てきました。
あと、人事評価制度を作っても、自社の価値観を反映させた内容にするのはどうすべきかという懸念もありました。

実はB社さんにも話を聞いたし、C社さんにも聞きました。

色々な質問とかをする中で、親身に感じた事が大きいです。
他社は事務的だったんですね。その企業のレールに敷かれたマニュアル通りという印象でした。
私はOGSの人事評価の中身もよかったんですが、最終的にOGSを選んだ理由は深石さんの人柄です。
幹部会議に参加してもらったときの進め方など、この人を信頼してコンサルティングをお願いしたいと思いました。

課長列の意識は徐々に変わっていきました。
幹部研修の必要性や社内での共通言語、ルールなど、組織マネジメントについて幹部社員たちも腑に落ちることが多かったようです。
それから私自身も変わりました。まだまだ足りないんですけど、強いリーダーシップを発揮しようというマインドセットも、自分自身の内側にあることを再発見できました。非常に大きな変化だったと思います。
具体的に言うと、指示の一つ飛ばしや、あいまいな指示出しなど、やってしまっているなと気づきました。

マネジメント研修の前後で違いますね。
理論が頭に入ったので確信を持って言えるようになりました。
今までは組織で何か問題があったとしても、「まぁしょうがない。」と見過ごしがちだったんですが、理論によって確信に変わったため、問題や間違いに対してしつこく言えるようになりました。
そういう当たり前のことを当たり前に実行することが組織を強くするという事が、私の中ではっきりと明確になりました。

幹部研修を受けて、飛ばし指示がなぜ駄目なのか、なぜ組織を壊すのかという理論を深石さんから教わりました。
そして、私自身が飛ばし指示は辞めようと思っただけでなく、幹部社員も一緒に研修受けていたので、お互いその大事さを研修を通して共感できた事が、変化できた要因として大きかったと思います。
また、「責任や役割」を各メンバーが研修を通じて感じ取って自分ごとにできたからこそ、他責思考がなくなりました。課長としての責任や役割であるという自覚が、幹部研修で学んで浸透したんだと思います。
責任持って自分がメンバーを見ないといけないという役割を全うしてくれるようになりました。

組織階層がフラットな状態から、ヒエラルキーに変わったことですね。
弊社はもともと鍋ぶた経営（お鍋の蓋のように蓋のつまみが経営者。それ以外の社員が蓋本体のフラット部分のような経営体制を表したもの）でした。
大げさに言うと、社長とか課長とか主任とかいるんですけど、垣根を飛び越えてみんなフラットな状態でした。
フラットのままでは組織運営上よくないと分かりつつも、どうしたらいいかわかりませんでした。そこを理論でわかりやすく噛み砕いた研修を通して、まず私自身の考え方が変わりました。
フラット組織のメリット・デメリット、そしてヒエラルキー組織のメリット・デメリットを理解しました。その上で、ヒエラルキー組織へ舵を切ろうと決断しました。
そして、その研修を幹部メンバーと一緒に受けていたことで、同じような思考になったんだと思います。共通認識ができたことで、組織変革が今まで以上に促進されました。
それで、共通認識として飛ばし指示もなくなったし、課長は課長の役割を認識するようになりました。そして、評価項目は各メンバーで作らなきゃいけないという自覚もでてきました。

当時は私の方で作っていましたが、項目を作ったりするのにコンサルは入っていなくて、質問があれば聞くというスタンスで結局こちらで全て作っていました。
深石さんが入っていただいてからは、課長列の幹部社員が考えるようになりました。
私がまず大枠を作って、そこから課長列の方でどうするか。
自分たちが自ら関わって設定していくという考え、当事者意識が芽生えて大きく変わりました。
そのようなリードを深石さんにしていただいた事がとてもありがたかったです。

組織の課題である人間関係が原因で、事業成長ができていないと感じている企業ですね。
組織をもっと明確化して事業成長したい企業、役割と責任という問題が曖昧になってしまっている組織に合うと思います。
あとはどの評価も定量化できるノウハウを持っているので、客観性があって軸がブレづらいというのも良い点です。
評価の方法や基準で悩んでいる組織に、このノウハウの効果は大きいと思います。